¿Por qué los Sistemas de Gestión están siendo un dolor de cabeza para las áreas de Compras?

Sistemas de Gestión vs áreas de Compras, ¿Cuál es el real problema ?

Es indiscutible lo que ha hecho los sistemas de gestión en las organizaciones con respecto al mejoramiento interno de sus procesos para entregar productos y servicios mucho más acorde a las necesidades y exigencias de los clientes, sin dejar de ser rentables y eficientes.

Podría destacar muchas cualidades que los sistemas de gestión ofrecen, pero a mi criterio podría encerrarlas en estos temas principales: la percepción del cliente sobre la empresa, aumento de eficiencia, reducción de costos e incentivar a nivel organizacional una cultura de medición y mejoramiento continuo.

Sin embargo, también he visto cómo se ha desvirtuado la importancia de los sistemas de gestión, llegando a ser lo primordial lograr el tan ansiado documento de certificación. Actualmente se están implementando sistemas enfocados en lograr el diploma y no lo que realmente importa, es lo que llaman muchos colegas “Sistemas de Papel”.

Razón por la cual para el cliente cada vez es menos importante estos certificados, ya que no me indica que el proveedor es mejor que uno que no lo tenga.

Ahora si hablamos de los departamentos de compras, los sistemas de gestión se han vuelto un dolor de cabeza ya que en muchos casos se están implementando procedimientos y formatos que no generan un valor agregado para el área, pero si un desgaste inútil de tiempo y recursos.

Durante este semestre, hemos tenido la oportunidad de trabajar con varias empresas de diferentes tamaños y servicios, encontrando que el mayor inconveniente para los departamentos de compras con respecto a los sistemas de gestión es que por su afán de lograr su certificación exigen implementar procedimientos para cumplir con el numeral de la norma, sin importar la carga que les están dejando y si realmente genera valor para el área.

Y aunque hay muchos temas de los cuales se quejan las áreas de compras, voy a centrar mi atención en una actividad que generalmente es donde encontramos que hay mayor desconocimiento: La gestión de Proveedores.

Esta actividad bien desarrollada trae grandes beneficios para la organización, de lo contrario es una actividad inútil que genera grandes costos y poco valor para la dirección. A continuación, voy a explicarles algunos de los temas en donde he visto que se concentra en mayor medida los errores de concepto.

  1. Evaluar a todos los proveedores:

El primer concepto errado que se presenta o se vende a la alta dirección es que todos los proveedores deben ser evaluados, esto no es cierto. Las diferentes normas nunca han establecido evaluar al 100% de los proveedores que tiene una organización, lo que pretenden es tener control de aquellos proveedores que son críticos o que representan un gran riesgo para la operación de la empresa.

Evaluar el 100% de los proveedores que tiene una organización no tendría ningún problema, cuando la cantidad de terceros son relativamente pequeños, se cuenta con el personal y un sistema robusto para realizar dichas evaluaciones, pero se vuelve algo totalmente inmanejable cuando el número de proveedores como sucede en muchas organizaciones son demasiados y los evaluadores realizan muchas más tareas que calificar a sus proveedores.

¿Qué se debería hacer? Primero establecer una serie de criterios con los cuales se deberían evaluar todas las categorías de proveedores definiendo cuáles son críticos y cuáles no.
Partiendo de esta información se podría establecer las evaluaciones que se deberían realizar y sus respectivos controles.

No pierda el tiempo haciendo evaluaciones que realmente no generan valor agregado a la empresa.
Recuerde que el objetivo principal de la evaluación es poder asegurar que los proveedores están cumpliendo con lo requerido o establecido en el contrato o en una orden de compra y en caso contrario tomar las decisiones oportunas para eliminar los fallos.

  1. Estandarización en la evaluación

Otro grave error que ocurre al momento de realizar evaluaciones es la estandarización de la evaluación. Todos los proveedores son evaluados con los mismos conceptos y en la misma frecuencia. Es decir que sin importar la categoría en la que está dicho proveedor, lo evalúo con los mismos criterios y en la misma frecuencia de tiempo.

Es así como vemos a manera de ejemplo que un proveedor de catering es evaluado con los mismos criterios de un proveedor de seguridad física o de materia prima, etc y aun peor con la misma frecuencia, de hecho, se ha visto de manera generalizada que se realiza una evaluación anual o semestral a toda la base de datos de proveedores.

Entonces vemos por un lado que los resultados de los proveedores son satisfactorios para los sistemas de gestión, pero para las áreas evaluadoras como también para las áreas usuarias ese proveedor es malo y esta muy lejos de ser el proveedor idóneo para la operación y ¿por qué sucede esto? Porque no se está evaluando lo que realmente es importante monitorear en ese proveedor. El resultado, el proceso de evaluación es incorrecto y poco fiable, es más el único que utiliza la información que arroja esta evaluación es el auditor.

Si la evaluación no tiene en cuenta los criterios más sobresalientes sobre su categoría o no está controlando el riesgo que genera o que impacta a la organización, esta información no será un dato importante para lograr una mejora continua a los procesos y contar con proveedores idóneos que puedan entregar los productos como se requiere

Quiero aclarar que no estoy diciendo que las evaluaciones no puedan tener variables a medir iguales, lo que si quiero decir es que dependiendo de la categoría del proveedor se deben también tener en cuenta aquellas variables que son importantes medir y que son propias de la actividad que realiza.

¿Qué se debería hacer? Mi recomendación es implementar categorías, identificar las variables más relevantes para cada una de ellas y establecer los parámetros de evaluación con los cuales se estará monitoreando el desempeño.

Es posible que existan variables comunes para todas las categorías, pero también incluya en la medición aquellas que le aplican a la categoría.

  1. No medir lo que se ha estipulado en los ANS

Muchas veces cuando se están generando las evaluaciones se cae en el error de inventar los indicadores y no tener en cuenta aquellos que se establecieron en el contrato. Grave error.
Que sentido tiene incluir indicadores que no van a medirse durante la relación comercial.

¿Qué se debería hacer? Lo optimo es que previamente ya se tengan establecidos cuáles serán los indicadores con los que se van a medir cada una de las categorías, de no tenerlo por lo menos incluir a la evaluación lo que se ha pactado en el contrato, finalmente es lo que se estipuló entre las partes.

Ya para terminar, es importante que ambas áreas se comuniquen mejor, entendiendo la importancia del proceso y su objetivo organizacional, pero sobre todo como entre ambos le generan valor agregado a la empresa, mitigando riesgos, mejorando sus actividades y entregando lo requerido.

Daniel Campos
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Daniel Campos

CEO - Chief Executive Officer at InnovaSuppliers
Ingeniero Industrial, MBA en Dirección de Empresas de la Escuela Europea de Dirección y Empresa (EUDE) de España. Especialista en Gerencia y Administración de Sistemas de Gestión de la Calidad.Consultor empresarial. Experiencia en Gestión de Compras y proveedores. Co-fundador de InnovaSuppliers
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